（朱静君，广州市社会工作协会副会长兼秘书长，广州市政协委员，社会工作服务项目首席评委）

在广州市政府购买家庭综合服务中心项目评估中有一个重要内容：购买方访谈。购买方访谈的主要目的有三个层面：

1.关于社工机构与基层政府的合作关系呈现：“汇报”还是“互动”？

2.购买方眼中的社工机构的服务成效呈现：主动下沉与排忧解难；

3.购买方眼中的分解和转移政府的职能：如何理解“政府想做而没有做到”与“政府做了而没有做好”？

针对购买方访谈的这三个问题，接下来的“秘书长系列专栏”将分别述之。本期将为大家送上启示之一：关于社工机构与基层政府的合作关系呈现：“汇报”还是“互动”？

第一是对服务提供方的社工机构和服务接收方（购买方）双方合作的情况实地了解和做出实事求是的评价。王思斌老师曾经用“嵌入”一词概括社会工作机构在服务领域开展服务的进入初期，这个词可以说用得非常准确。就像牙齿有问题的人需要镶牙，这个外来的物件镶嵌到人的牙龈，最初让人不舒服，舌头会不由自主地对它产生排斥，说话和饮食都会让人觉得不自在，不习惯。嵌入的假牙和牙龈包括口腔要达到“合作”与“和谐”需要有一个过程，嵌入得好就可以扎根发挥重要作用。社工机构进入一个服务领域的情况也是这样，即使购买方已经对社工工作服务很了解，初期也会有本能的阻力，何况对于基层政府、社会公众、居民居委都不熟悉的外来的社工机构和社工呢？ 

初次进入服务领域的社工机构这个时候面临的压力是巨大的，一方面要向购买方和社会公众宣传什么是社会工作服务，怎样寻求合作；由于“官本位”的惯性，无论是购买方的基层政府，还是外来的社工机构，潜意识中这种“合作”是不平等的，机构更多采取的是“汇报”的方式，而对社会工作了解不多的基层政府，也会习惯就把社工机构当做“下属”，不仅要汇报，而且会有强势的“指导”（要求社工机构做非社工专业服务的内容的工作）；更有甚者，不管社工机构服务质量如何，只要基层领导一换，新领导有了“新想法”，社工机构就有很大的危机，随时可能被“换”掉。社工机构要花很多的精力去跟基层政府有“一锤定音”的主要领导建立“合作关系”，能有多少精力去建立真正意义的专业合作关系呢？还有些基层领导面向评估专家说“很满意”，向他们的上级领导说则是“不知道社工机构在做什么，我们居委会都在做，而且比他们做得好”，这种两面性有些出于根本不愿意去了解社工做什么服务，为了不影响评估分数对评估专家说好话。

为了遏制这种情况，社协评估重新调整购买方访谈框架，“很满意”在哪些方面？服务成效？服务覆盖面？为政府分解和转移了哪些职能？做了哪些政府想做没有做到、政府做了没有做好的服务？请举例说明！从中可见问题和症结。评估过程购买方访谈由于访谈设计改变就转了方向，购买方代表有些与机构认真沟通了解服务并撰写成文字与评委交谈，有些经过认真思考之后提出问题和建议。尤其是这一段密集型的评估，我碰到一位党工委书记，在繁忙中一定要抽出时间和我面谈，他不是反映机构服务有什么问题，而是一再追问政府购买服务的家综走了快三年（建立了150多个，每个每年200万元）的家综，为什么不做购买方的社会工作专业培训？尤其是对街道党政一把手，“我们没有时间去看书和了解，但是如果能够安排每个家庭所在的街道书记主任每年做一次社会工作服务的培训，是否可以有更大的成果？”  

这个问题切中关键，社工要培训，机构要培训，作为合作方的基层政府，更应该成为学习型的基层政府，这可以消解社会工作服务初次进入的多少阻力？社会工作服务看上去就是走村串户，个案小组活动，不了解服务的内核，所以有街道想着“自己做”，把200万元拿回来就行，这种心态让社工机构怎样合作呢？

“朱老师，我们广州市有过对基层政府和公务员的社会工作专业培训吗？”  

“有过，2009年的处级干部培训班，当时市民政局通过市政府培训系统做了五期培训，王思斌、徐永祥、史柏年、关信平和一批香港专家都分期参与，我也是其中一个板块的培训老师。”

“后面五年没有做过？”  

“据我所知没有做过。”

“你觉得没有问题吗？”  

“当然有问题，五年了，基层政府的领导走马灯地换，不知道换了多少届了”。

项目购买不同于岗位购买，就在于项目购买中社工机构面临内外压力是巨大的。项目初期社工机构对外要跟基层政府建立合作关系，对内要面临新领域员工与管理层招聘、机构内部管理、服务需求评估与服务计划，千头万绪。还会有服务领域的快速熟悉与下沉居委会社区、场地使用的沟通，辖区内的组织与机团单位的沟通等等压力。在竞标的过程中，机构必须提供完整的服务人员名单，但这个名单一般是机构先有服务人员名单，项目还没有拿下，社工机构不可能已经有项目服务人员储备，这是常识。只有在竞标完成进入服务领域，机构才开始对外招聘服务人员，包括项目负责人。人员陆陆续续到位，项目开始真正运作，完成这个过程站稳脚跟，起码需要三个月的时间，然后就是服务必须快速开展起来，5个月就要面临第三方的中期评估了，一切都在跑步前进的节奏。  

这么多的不稳定性，众多的难题，如果机构已经有服务经验，对服务项目点有足够的支持，管理层和督导全力以赴打开局面，情况会好一些；如果机构对服务点的支持不足，一群新人碰撞到一个新环境，什么情况都有可能发生。再加上与购买方的关系建立存在的各种张力，第一年的需求评估，不管机构、督导、社工多有能力，付出多少努力，评估出来的都只能是表层的、零碎的社区和居民需求，所以第一年的服务，评估的指向是建立服务制度和服务框架，组建专业队伍，按照规范开展服务和服务下沉，服务质量和服务成效不是评估的内核。

这个时候机构与购买方双方合作关系存在比较明显的是节奏的差异，购买方面对政府购买服务的新事物和行政习惯，对服务机构的要求是尽快出成绩、出亮点，揠苗助长急功近利；有些基层政府把服务机构当做下属单位，一切都要汇报，“我花了钱就必须我说了算”，于是机构和基层政府在对服务对象的资料保密问题上、服务方法与时段上就会有较多冲突和争执，机构觉得基层政府太强势，不尊重专业，基层政府觉得机构能力不足，连汇报材料都不符合规范要求。社工的年轻化也被当做机构的不足。  

探讨这个问题有两类机构背景很有意思，第一类是高校背景的机构，理事会都是高校教师（教授），与基层政府建立关系中会得到一定的尊重，与纯草根社工机构有区别，如果高校背景的机构理事会能够主动出击，与基层政府沟通中普及社会工作专业知识，探讨社区公共问题并及时介入，展现社会工作服务能力，就可以协助服务点的社工快速融入社区开展专业服务，这个效果发挥机构背景加了分。但是发展下来，如果高校背景的机构没有走出象牙塔进入社会尤其是融入现代化管理的领域，也会出现理论与实务两张皮的现象，这是另一个问题，不在这里讨论；第二类是企业背景的机构，企业背景的机构生存能力强，一开始被质疑是否用企业盈利的理念做公益，员工也会因为企业管理的规范化与社会工作服务的人性化的冲突导致初期凝聚力不足，但是只要机构能够及时作出调整，尤其是机构负责人努力学习成功转型，或者引进社会工作专业人员成为机构高层，大船能扬帆的优势就会逐步凸显。

在评估中发现机构与购买方具有真正专业“合作”关系的，都是具有专业服务实力、机构和项目管理实力的机构，都是对社会工作有良好认知的基层政府。真正的合作关系是双方“互动”，而不是单向的“汇报”。